Mon approche
On optimise tout. Jamais soi.
On optimise son agenda, ses outils, ses process, son organisation. Mais la ressource qui décide, arbitre, communique et collabore toute la journée, celle-là, on la regarde rarement. C’est pourtant celle dont dépendent toutes les autres.
La conviction de départ
J’ai grandi avec l’idée que le corps est un temple.
On m’a appris tôt à en prendre soin, et surtout à comprendre que mon énergie n’était pas subie : j’avais la main dessus.
J’ai compris plus tard que l’enjeu dépassait la santé. Les effets se lisent ailleurs, et plus rapidement : dans la clarté du raisonnement, dans la créativité disponible un jour donné, dans la motivation, dans la qualité de la relation aux autres.
Puis j’ai compris autre chose, qui a tout changé : il n’existe pas de règle commune. Chacun a son propre fonctionnement — son rythme, ses conditions, ce qui le remplit et ce qui l’épuise. Une méthode qui remet une personne en mouvement en vide une autre.
De là vient ma façon de travailler : nous sommes notre premier outil de performance, et c’est le seul que personne ne pense à optimiser.
Un mot que je n’emploie pas
Sur-optimisation. Se mesurer en permanence, empiler les routines, transformer son propre équilibre en charge mentale supplémentaire. Ce n’est pas de cela qu’il s’agit. S’optimiser, c’est retirer ce qui freine, pas ajouter ce qui pèse.
Ce qui nous traverse
Une personne performante n’est pas une personne qui en fait plus.
C’est une personne qui dispose de ses moyens : de l’énergie, de la clarté, la capacité de décider et celle d’écouter. Or ces moyens ne sont pas constants. Ils dépendent d’éléments très concrets — le sommeil, l’alimentation, le mouvement, le mental, l’environnement de travail — et de la façon dont chacun se comprend lui-même.
Ces éléments ne changent pas qui vous êtes. Ils changent ce que vous êtes en mesure d’en exprimer. Personne ne communique bien quand il n’a pas dormi. Personne ne tranche bien quand il est vidé.
Je ne suis ni nutritionniste, ni coach sportif, ni thérapeute, et je n’interviens pas sur ces sujets. Je les nomme parce qu’ils font partie du tableau : une personne arrive au travail entière, avec tout ce qui la traverse. La séparation entre le professionnel et le personnel est une convention d’organisation, pas une réalité humaine.
La base
De tous ces leviers, un seul commande les autres.
On ne peut ajuster son rythme, son organisation ou son environnement qu’à partir de ce que l’on sait de soi. Sans cette base, chacun applique des règles générales, conçues pour d’autres, qui fonctionnent rarement pour lui.
Se connaître, dans mon travail, ne veut pas dire faire de l’introspection. Cela veut dire disposer d’informations précises : la façon dont on prend une décision, ce qui donne de l’énergie et ce qui en prend, la façon dont on apprend, dont on communique, ce qui déclenche nos points de friction.
Ces informations sont directement utilisables. Elles changent la manière d’organiser sa semaine, de mener une réunion, de confier une mission — et cela se voit en quelques semaines, pas au bout d’un an.
La connaissance de soi n’est pas un supplément. C’est la condition de tout le reste.
L’outil
Ma grille de lecture s’appelle le Human Design.
Je l’ai rencontrée pour moi, bien avant d’en faire un métier. Elle a mis des mots précis sur des choses que je vivais sans savoir les nommer : mon rythme, ma façon de décider, ce qui me remplit et ce qui me vide.
Je l’utilise depuis avec plusieurs centaines de personnes, et j’en ai tiré une conviction simple. Ce n’est ni un test, ni une vérité sur quelqu’un, et cela ne remplace aucune compétence managériale. C’est une base de dialogue — et c’est précisément ce qui manque dans la plupart des équipes.
Ce qu’elle décrit est très opérationnel : la façon dont une personne apprend, la façon dont elle décide, les conditions dans lesquelles elle donne le meilleur d’elle-même, ce qui l’épuise. Puis, à deux ou à plusieurs, les endroits où les fonctionnements se complètent et ceux où ils se télescopent.
Ce que j’observe à chaque fois
C’est déroutant au départ, presque toujours. Et à chaque fois, les personnes s’y reconnaissent avant d’avoir eu le temps de se méfier. C’est ce qui rend la conversation possible : on parle de fonctionnements, pas de personnalités. Plus personne ne se sent jugé, et tout devient discutable.
Du soi au collectif
Comprendre l’autre en est le prolongement direct.
Une personne qui comprend son propre fonctionnement cesse de le prendre pour la norme. Dans une équipe, ce qui passait pour un problème de caractère redevient une différence de rythme ou de façon de décider : le désaccord se dépersonnalise, et il devient traitable.
On voit alors ce que l’autre fait sans effort et qui nous coûte beaucoup. C’est exactement là que se trouve la complémentarité : aller chercher chez l’autre la ressource dont on ne dispose pas, plutôt que lui reprocher de ne pas fonctionner comme nous.
Les différences ne sont pas là pour s’opposer. Elles sont là pour se compléter.
C’est de là que viennent mes interventions en entreprise, et la phrase n’a pas changé depuis le début : mieux se connaître, mieux se comprendre, pour mieux collaborer.
Ma façon de travailler
Il n’y a pas deux interventions identiques.
La base est solide : elle a été construite, testée et affinée avec des dizaines d’entreprises et plusieurs centaines de personnes.
Mais ce que je choisis d’en dire dépend de votre contexte. Une équipe qui a doublé en dix-huit mois, deux associés qui ne décident pas de la même façon, un manager fraîchement promu : on pourrait regarder énormément de choses, et mon travail consiste à sélectionner celles qui vont servir chez vous.
L’outil sert à révéler ce qui rend chaque personne unique. Il serait incohérent de livrer la même intervention à tout le monde.
Mon parcours
D’où je viens.
portrait vertical
(4:5)
École de commerce — EM Lyon, ECEMA — puis une dizaine d’années en entreprise, dans la vente et la formation, notamment chez SMCP et chez NAOS (Bioderma). J’y ai passé mes journées à comprendre la façon dont les gens décident, à transmettre, à animer des groupes et à faire monter des équipes.
J’ai créé DEMAIN pour continuer à faire ce travail, mais en partant de l’endroit qui me paraît le plus déterminant et le plus négligé : la personne elle-même.
J’interviens aujourd’hui auprès de dirigeants de PME et de leurs équipes, en Rhône-Alpes et au-delà, sur des sujets très concrets : une équipe qui a grandi trop vite, deux associés qui n’avancent plus au même rythme, un comité de direction qui n’arrive pas à trancher.
La suite
La façon la plus simple de savoir si c’est pour vous.
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